掌舵国贸行稳致高----何福龙董事长接受厦门日报记者采访

时间：2005-07-26 浏览：18507

厦门国贸的成功绝不是凭运气靠偶然。 当这家企业从遭受严重挫折的困境中只用5年时间就使进出口总额增长幅度高于全省、全国的平均水平，集团营业额超百亿元，利润超亿元，创下厦门国贸历史最高水平时，厦门国贸人5年来在现代企业改制、市场营销策略和品牌诚信经营以及企业文化建设上的不懈努力，得到人们最大的尊重和敬意，也让人们对5年前临危受命的何福龙充满了好奇。 采访何福龙费了一番周折，这位历来行事低调，轻易不肯在媒体上露面的企业家，终于被本报记者的敬业精神打动，接受了本报记者的专访。他语调平缓地说：“今年是厦门国贸第一个25年，二十五年风雨路，矢志不渝天地宽，厦门国贸要做一家‘百年老店’，一切才刚刚开始――” 临危受命 靠改制留住人才 《厦门日报》：厦门国贸是与厦门经济特区一道成长壮大的企业，她曾经有过辉煌，但您却是在她最困难的时候走马上任的，当时您心理压力大吗？ 何福龙：上世纪90年代末到本世纪初，我是在厦门国贸最低谷的时候上任的。当时厦门国贸遇到了成立以来最大的困难，经营一度陷入困境，2000年利润只有400多万元。最糟糕的还不是业绩的下滑，而是士气的下跌，人心的涣散。由于看不到前景，很多人离开了。在这种情况下，如果说没有心理压力那是骗人的，但了解了具体情况之后，我的心理压力小多了，因为我很快发现，国贸拥有近20年的企业文化积淀，拥有一批充满理想和抱负的同事，更重要的是，我发现习惯于“晴天送伞，雨天收伞”的银行并没有放弃厦门国贸。因此，我当时就坚信，在市委、市政府的领导下，在厦门人民的支持下，厦门国贸一定可以“东山再起”，做得更好。 《厦门日报》：您不止一次说过，您为厦门国贸拥有一批优秀的员工感到自豪。您上任时靠的又是哪“三把火”来凝聚人心、激励人才的呢？ 何福龙：我想，留住人才的一个很关键的因素在于机制。厦门国贸是国有控股企业，曾经有些人说“国有控股企业很难有好的机制”，这一点我不同意。其实，机制让舞台更大，常言道，舞台有多大，心就有多大。为了激发骨干员工的积极性，我们率先开展了企业的二次改制――让一些骨干在所在的子公司持有部分股份。以厦门国贸实业公司为例，这家公司前身是集团粮油部，主要出口橘子、芦笋罐头，一年的营业额有二三亿元，利润在200万元―300万元之间，我们看好这家企业的前景，于是进行改制，由业务骨干持有该公司42%的股份，让他们在国有企业圆老板的梦，当家作主。从表面上看，集团的“蛋糕”似乎变小了，但员工的干劲足了，当年的营业额一下子冲到了6亿元，2005年预计还将冲到10亿元。尝到甜头后，我们一连改了10多家公司，效果出乎意料，更重要的是企业长治久安啦。当然，对本小利小的公司就不能改，要择机退出。 调整战略 不让贸易一业独大 《厦门日报》：在您的主导下，集团正在向贸易、房地产、物流、投资“四足并立”的战略性营运格局迈进，您做这样的调整是出于什么样的考虑？ 何福龙：厦门国贸是一家以贸易起家的企业，但让厦门国贸险些陷入困境的危机同样是由贸易引发的。为了不过分倚重贸易业，我们必须进行战略调整：比如我们加大对房地产和物流业的投资；比如我们实施“贸易实业化”，引进战略伙伴，使公司从单纯的中间商、供应商的角色逐渐向制造商转变。这几年，我们先后在各地创办、收购或参股了一些与我们贸易业务相关联的生产性企业。“男怕入错行，女怕嫁错郎”，厦门国贸在调整战略发展方向时，更多思考的是行业的选择。比如厦门国贸进军汽车服务行业的决定就是这样。中国正处于一个转型时期，对汽车的需求量日益增加，我们就进军汽车销售行业。去年以来，汽车行业遭受前所未有的寒流，在不景气的情况下，我们却加大收购力度，以比较低的成本收购福建汽车销售公司，又通过加盟方式介入汽车精品超市。果然不出所料，今年厦门国贸的汽车服务业将会有更大的发展。 《厦门日报》：您愿意对厦门国贸未来的发展走向做个预测吗？ 何福龙：2004年，厦门国贸的营业额超百亿元，利润超亿元，创下厦门国贸历史最高水平。对未来的发展我还是比较乐观的。现在的厦门国贸，基础得到了夯实，机制有了改进。各种信息表明，走过第一个25年的厦门国贸已经进入新一轮发展周期的成长阶段。今后几年，从贸易业看，进出口额仍将保持在一个较高的水平，但从整个集团的收入来看，贸易的相对份额要下降；与此同时，房地产和物流业的份额必须大幅提升。我和全体厦门国贸人一定会诚信勤勉，向股东、向社会交出一份满意的答卷。 未来目标 打造令人尊敬的企业 《厦门日报》：在您看来，厦门国贸的发展目标应该是“建成一个令人尊敬的企业”，企业受人尊敬真的这么重要吗？ 何福龙：的确，在不少人看来，设立这样的目标未免有些羞羞答答，不够“勇敢”。但我想，企业要量力而行，以厦门国贸目前的实力要成为上市公司的“几强”、“几大”之一似乎还不可能，论“强”论“大”我们还比不过厦门的很多企业，论潜力我们也比不上一些外资企业。因此，我们只有一步一个脚印，扎扎实实，争取成为“令人尊敬”的百年老店。“令人尊敬”也许不是最大、最强的，但至少是比较大、比较强的，而更重要的是，令人尊敬的企业必须是一个值得信赖的企业，一个有自己闪光点的企业。 《厦门日报》：我们非常认同厦门国贸“行稳致高”的企业文化，但是有人提出市场竞争残酷无情，时间就是金钱，“快”与“慢”的矛盾会成为制约厦门国贸发展的“瓶颈”吗？ 何福龙：“行稳致高”是厦门国贸的经营理念，更是厦门国贸25年的经验总结。试问不“稳”何来“高”，我们这里的“稳”不是“四平八稳”，而是“稳健”，也就是说，决策要慎重，但执行要坚决。当然，这的确可能令我们失掉一些商机，但它至少会避免我们陷入“泥潭”。但是，随着市场形势的变化，我们又提出了自己的口号：“激扬无限，行稳致高”，这意味着在以后的发展中，厦门国贸在保持稳健的基础上将注入激情。 激励员工 哀兵必胜骄兵必败 《厦门日报》：在厦门国贸最困难的时候，您提出“哀兵必胜”的口号，现在您又提醒您的团队“骄兵必败”，这是为什么呢？这些年来，厦门国贸形成了怎样的企业文化？ 何福龙：说实在的，这些年厦门国贸的日子好过了，但我们心里的压力却与日俱增，甚至超过了我上任之初的时候。我担心的是员工们包括我自己会因为业绩上去了而骄傲、大意、疏忽、懈怠，虽然厦门国贸去年的营业额和利润均创历史最高水平，但“高处不胜寒”，我们始终告诫大家包括提醒自己要“如履薄冰”。与大多数企业不同，厦门国贸是一家整体上市公司，我们必须对股东负责，我们所有的信息都必须对外披露。 我们的企业文化可以概括为“大舞台、大学校、大家庭”，我们进行的一系列改制就是希望能为员工提供一个足够宽广的舞台，让他们能在上面施展才艺；我们更要成为员工的一个大学校，时时为他们充电，帮助员工规划设计自己的职业生涯；我们还要成为员工的大家庭，让大家享受到工作的愉悦和温馨。厦门国贸25年历经风雨，发展壮大，离不开几代人的努力，更离不开积淀这么多年、特定的企业文化。 记者手记 管理是永恒的主题 何福龙出奇的瘦。 尤其坐在宽大的沙发上，更能衬托出他体格的单薄。似乎已经习惯别人惊讶的眼神，他平静地说：“五十年来，我一直这么瘦。”“质而实绮，瘦则实腴”，何福龙瘦削的脸庞上目光炯炯，很容易便能让人感受到他的坚定、智慧、敏锐。 如果不是何福龙自己说起，很难让人相信，眼前瘦小的他，还有过3年在香港媒体工作的经历。 很多人都这样说：厦门国贸之所以“东山再起”，何福龙功不可没。但谦逊的何福龙坚称，一个健康企业的成功，绝不会是因为某个人的缘故。他说，“厦门国贸能有今天的发展也绝不是靠我一个人，我庆幸，厦门国贸有一个很好的领导班子，有一支很好的员工队伍，靠大家才有厦门国贸的今天。”他认为，对企业而言，管理是永恒的主题，管理要从“人治”走向“法治”，由“法治”走向“无为而治”。 身为一家国有控股企业的掌门人，何福龙说，我只是一个职业经理人，离企业家还很远。我经常和同事们说，“我们属于厦门国贸，但厦门国贸不属于我们。我虽然是董事长，但也只是为厦门国贸打工而已。可能是高级打工、黄金打工，但早晚要离开，只有厦门国贸是永恒的”。 简短的交流，我们眼中的何福龙，一如厦门国贸企业品牌的内涵――坚定、恒信、成长。